增长型投资的定性分析和指标量化

真炮手

该股是个保守品种，分析过细过多无意义。它不可能让人发大财，但却是稳健价值投资者的首选。
　　
　　对该股的评判还要注意，公司是国家重点保护企业，具有战略意义。这样也决定了公司的法人治理结构不会很完善，因为它不是纯市场化。公司的领导基本是‘党的好干部’，一般不会胡来的，这是可放心的。
　　鉴于非市场化因素和行政体制问题，公司的资本运作也不能寄予过高期望。你看看，这么大公司的总经理，一年收入和奖金（所能见到的）才多少钱？区区十几万吧。要是俺是公司的董事长，要给总经理年薪300-500万。但这绝对是不可能的，它涉及到全国多如牛毛的国家公务员，因为中央领导的月薪也就那么几个钱，呵呵。虽然在世界范围内看，国有企业效益都不太好，但考虑到中国特色，当前最好的企业仍是国有的大型企业，民营企业远未成熟，选择国企还是明智的。

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2003年报显示，2003年上市公司加权平均每股收益高达0.19元，平均增幅36％，远高于我国去年9.1％的GDP增速。利润总额和增长居前的基本集中在基础行业，首当其冲的更是金属非金属等行业。其中，钢铁、电力产业的主营业务利润增长率和净利润增长率分别为54%和77%，汽车、水泥和电解铝产业的净利润增长率分别为37%、117%和60%。业绩的大跃进沾了投资过热很大的光。近年来国民经济的持续增长、投资的大幅增加，带动了对生产资料的需求，基础行业普遍出现了产销两旺的局面。投资过热导致的价格上涨对上市公司业绩增长有着重大的影响。

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“增长型投资”研究的主要课题是：产业周期与产业资本定价关联度和合理性。
　　主要分析问题：
　　A 产业周期与产业资本定价之间关联度及强弱程度；
　　B 通过对比我国证券市场产业定价与国际主要市场（以美国等为主）的产业定价，评价目前我国国内产业定价水平的合理性，分析我国股市结构性调整趋势。
　　C 分析目前我国“蓝筹股”的发展态势。

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周期性规律是最基本的经济规律。但有的企业一个周期过后就消失了，即从原点有回到了原点。但追求周期性螺旋式上升的蓝筹类企业才是最好的选择。这里把企业增长过程分为四个阶段：初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。与美国相比较，我国目前没有夕阳行业，绝大多数处于成长期，即蓝筹股的形成初期。

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产业在不同阶段的发展特征
　　
　　初创阶段：此阶段为幼稚期，相当一青少年时期。产业组织表现为企业数量少集中度高；技术与产品相对不成熟或产品品种单一，质量较低且不稳定；市场与需求表现为市场规模狭小，需求增长缓慢，需求的价格弹性也很小；盈利状况表现为产业利润微薄甚至全产业亏损；竞争与定价表现为进入壁垒低，竞争程度较弱，产品定价各自为政；风险表现为产业信用较差，企业破产风险高，主要风险为技术风险和市场风险；成长可测性较低。
　　
　　成长阶段：为黄金时期，相当于青年时期。产业组织表现为大量厂商进入，产业内部集中程度低；技术与产品表现为生产技术日渐成熟和稳定，产品呈现多样化、差别化，质量提高且稳定；市场与需求表现为市场规模增大，需求增长迅速，需求的价格弹性也增大；盈利状况表现为产业利润迅速增长且利润率较高；竞争与定价表现为进入壁垒低，自由竞争，内部竞争压力大，竞争形式主要表现为价格竞争；风险表现为破产率和合并率高，主要风险为管理风险和市场风险；成长可测性较强。 我国的大型‘准蓝筹’企业如600600青岛啤酒等就属于此类。
　　
　　成熟阶段：稳定发展阶段，相当于壮年时期。这一阶段最容易把握。产业组织表现为产业集中程度高，出现了一定程度的垄断；技术与产品表现为技术较成熟，产品再度无差异化，产品质量较高；市场与需求表现为市场需求仍在增长，但增长速度明显减缓，需求的价格弹性减小；盈利状况表现为产业的利润达到很高水平；竞争与定价表现为进入壁垒高，主要体现为规模壁垒和管理优势。此阶段市场比例稳定而风险较低，主要风险为管理风险；由于拥有竞争性企业的非竞争优势如品牌等无形资产，持续时间较长，是典型的蓝筹类企业，如美国“漂亮50”。
　　
　　衰退阶段：相当于暮年时期。产业组织表现为厂商数量减少；市场与需求表现为需求逐渐减少，销售下降；盈利状况表现为利润降低；风险较低，主要风险是生存风险；成长可测性表现为新产品和替代品大量出现，原有产业的竞争力下降；产业自此进入发展停滞、随波逐流的状态。
　　
　　我国目前正处于新型工业化初期，又是世界经济的火车头，当然也是蓝筹类大企业的摇篮。

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哈佛经典——《什么是战略》简介
　　
　　作者：迈克尔•波特（Michael E. Porter）
　　
　　取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operational effectiveness）和战略（strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位（strategic positioning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。
　　几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争（zero-sum competition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。
　　所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位（variety-based positioning）；二是基于需求的定位（needs-based positioning）；三是基于接触途径的定位（access-based positioning）。
　　在对定位进行明确定义后，我们现在可以回答“什么是战略”的问题了。战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。
　　然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否则，任何一种战略定位都不可能持久。
　　因此，对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。
　　定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性（simple consistency）。第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”（optimization of effort）。
　　在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统（entire system）。将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。
　　现在，对于战略是什么，我们已经有了一个完整的答案。所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。
　　在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。追求增长的努力往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱公司的竞争优势。增长手段应该集中于对现有战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。
　　制定或重建一个清晰的战略，在很大程度上取决于组织的领导者。最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略：界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。
　　改善运营效益是管理中必不可少的一部分，但这并不是战略。运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践，而战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。

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《哈佛商业评论》 2003年2日
　　格雷姆·迪恩斯（Graeme K.Deans）
　　费里茨·克勤格尔（Fritz Kroeger）
　　斯特凡·蔡塞尔（Stefan Zeisel）
　　
　　众所周知，大多数新兴行业随着自身的成熟，都会经历分裂与整合，但到底何时分裂，何时整合呢？我们在全球范围内对兼并作了长期研究，发现绝大数行业都以一种可预测的方式、按照一个明显的整合周期发展，企业可以据此比较准确地判断出自己处于周期中的哪一个阶段。
　　
　　我们对过去13年内完成的1，345起大型兼并作了研究，得出一个结论：一个行业从形成，或者是从政府解除管制开始，将经历4个整合阶段（参见附图“行业整合生命周期”）。我们预测，现今一个行业经历完所有这4个阶段平均需要25年。在过去，行业整合生命周期所需的时间较长，而未来的周期时间会更短一些。但不管周期长短，我们的研究表明，各行业内每个企业的发展都是要么经过这4个阶段，要么消亡。因此，了解行业在周期中所处的位置，应当是每个企业制定长期发展战略的基石。

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第一阶段：开创
　　行业发展的第一阶段往往始于某个初创企业，或者某个在刚刚解除管制、私营化的行业中形成的垄断企业。但这个100％的行业集中度很快就会降低，随着竞争者迅速崛起瓜分市场份额，行业中最大3家企业的市场份额总和很快会降至10％～30％。目前，全球范围内能源、电讯、铁路、银行、保险等刚刚解除管制或私营化的行业，正处于这个阶段。生物技术、网上零售等新兴领域里的初创企业，以及从整合完毕的行业中衍生出来的产业－－如从软饮料业中衍生出来的运动饮料和瓶装水生产企业等，也处于这一阶段。
　　
　　在第一阶段的企业，必须采取一切积极措施，如：通过扩大规模、全球扩展、对技术和创新的知识产权进行保护以提高行业进入壁垒等来捍卫他们的先行者（fist-mover）优势。该阶段的企业必须更多地关注营业收入，而非利润，并努力扩大市场份额。同时他们还应开始锤炼自身在收购方面的技能，这将是下两个阶段中成功的关键。
　　
　　第二阶段：规模
　　这完全是一个建立规模的阶段。通过收购竞争对手、扩大势力范围，最大的几家公司开始突显出来。随着行业的快速整合，第二阶段中的前三位大公司将拥有总共15％～45％的市场份额。
　　
　　第二阶段的代表性行业包括航空业、连锁酒店业、汽车制造业、银行业、制药业等。美国辉瑞制药公司（pfizer）最近对法玛西亚公司（pharmacia）和华纳－蓝伯特公司（Warner-Lambert）的收购就是一个可以写入教科书的案例，它经典地演绎了处于第二阶段中的公司如何成功地为自己定位，并在以后几轮的整合浪潮中成长为行业巨头。
　　
　　在这一阶段会有大量的兼并，企业必须锻炼自己的兼并技能。这包括学会如何在吸纳新公司的同时谨慎地保护自己的核心文化，以及想方设法留住被兼并的公司中最优秀的员工。此外，创建一个可升级的IT平台，对于尽快整合被收购的公司也非常关键。只有行业中数一数二的公司才能进入第三阶段，这些公司在最重要的市场上能兼并主要的竞争对手，为了进一步发展，他们还应进行全球扩张。
　　
　　第三阶段：专营
　　经过第二阶段的残酷竞争，第三阶段的公司着力于核心业务的扩展，并继续大踏步地超越竞争对手。行业中前三位公司将制35％～70％的市场。在这个阶段，行业里仍然会有5～12家主要竞争者存在。
　　
　　这是一个大规模兼并和收购的时期，企业的目标是成为全球行业巨头之一。典型的专营行业有钢铁业、汽车定牌制造业(OEM)、造船业、蒸馏造酒业。通用汽车(GM)对五十铃(Isuzu)、斯巴鲁(Subaru)、铃木(Suzuki)、大宇(Daewoo)、绅宝(Saab)，以及菲亚特(Fiat)公司股本的收购，就是第三阶段企业战略的一个典型案例。
　　
　　处于第三阶段的公司需要强调他们的核心能力，注重利润。对于公司的弱势业务，要么大力扶持，要么干脆放弃。在这一阶段，已站稳脚跟的企业会对业绩不佳的公司发动攻击。尽早发现一些刚刚起步的竞争对手则有助于专营阶段的企业做出决定:是打垮他们，收购他们，还是仿效他们。这一阶段的企业还必须分辨出那些能生存至下一个(也是最后一个)阶段的竞争对手，并为第四阶段的较量保存实力。
　　
　　第四阶段:平衡与联盟
　　这是行业巨头割据的时期，烟草业、软饮料业、国防工业都处在这一阶段。在此阶段，行业的集中度上升到一定高度后会保持稳定，甚至会略微有些下降，一般而言，此阶段居于行业前三位的公司占据了市场70％～90％的份额。由于增长变得更加艰难，大的公司也许会和同行组成联盟。企业不再会超越这一阶段，而是停留在此。所以，行业中的各个公司必须捍卫自己的领导地位。他们必须在成熟行业中找到发展核心业务的新途径，同时将一些新业务衍生到正处于整合早期的新兴行业，以创造新一轮的增长机会。他们必须对行业监管保持警觉，同时还要保持清醒的头脑，不能因为自己在行业中的主导地位而麻痹自满。
　　
　　企业长期发展能否成功取决于它是否能和行业整合曲线同步发展。速度决定一切，经理人在兼并方面的能力也是至关重要的，尤其在行业整合周期的中间阶段。最成功的企业对每一个战略和运营举措的评估标准是：该举措是否有利于在整合的各个阶段推动企业进步，即是否有利于企业尽早占据有利位置，以最快的速度沿着曲线发展。那些慢了一拍的企业最终会成为兼并收购的对象，并可能从此消失。绝大多数公司由于想置身于这场兼并？？赛之外，或者更糟糕，完全不在意行业整合的规律，其结果必然是早早出局。
　　
　　（摘自科尔尼公司网站）

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waha

这是一篇很好的文章值得一阅！

javaabc

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xili